1、快书包"起早了"
2010年6月9日，快书包成立，口号是打造"网上711"，不过第一年主要售卖图书。运作思路是运费全免，自建物流和仓储。2011年，快书包尝试在迅速兴起的微博上做营销，一炮打红，省下一大笔公司启动的营销费用。
"我从没怀疑过自己的模式。" 徐智明说，这个服务对客户是有价值的，也是一个传播点，但实现方式有时代局限性。
就最近一两年电商的配送方式来看，短时的配送需求正在越来越旺盛，京东商城、苏宁易购、亚马逊等都在推快速送达服务。但1小送达的模式在2010年实现起来太难了。
一个很明显的大背景是:2010年中国的智能手机还没有普及，快书包的整个思路和运营方式都是基于PC，做不到结合地理位置和手机来解决人力高效率配置的问题。
徐智明在回忆中提到，他尝试过用短信通知配送员，但执行效果很差于是选择放弃。起初他将北京划为30多个片区，每个配送员负责一个片区，货物存放在配送员家里。但由于这种模式对人员稳定性要求过高，后改为集中仓储，这增加了仓储成本。
2、图书打头阵是否合适?
在《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本;但正如徐智明所说，实际上并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量。 在《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本;但正如徐智明所说，实际上并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量。
在快书包创立初期选择图书配送上，徐智明有着自己的理由。
在创立快书包之前，徐智明已经在图书行业十余载，并推出了龙之媒网上书店。他认为，图书的特点是极其标准化，并是定价商品。消费者能提前了解书会是什么样，并且能够直观的看到折扣力度。
另外，图书销售是赊销，结款周期比较长，这对于初期资金并不充裕的快书包很重要。并且中国用电子商务最早一批人使用人群都是买书人群。
在《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本。这是一个令人欣喜的成绩。但正如徐智明所说，实际上并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量。另外更为重要的是，购买图书的人对于送达时间并没有那么敏感。一小时送达服务也不是这部分人群的强需求。
3、不堪重负的自建配送
当当网CEO李国庆曾公开表示，中国的图书市场规模只有300亿元，并且经营太难，这个行业的特点是80万品种、低价格、低毛利率。但是在这样低毛利的图书行业，徐智明却做了一个让他如今后悔不已的决定--自建配送团队。
对于自建配送团队，徐智明则有明显的悔意。据了解，快书包的人力成本要占到整个运营费用的70%-80%。这对于创业公司有些过重了，尤其是资金并不充裕的创业公司。
徐智明很坦白地承认了这样一点。他说，这几年主要赔在人力上，在这一块每年快书包都要贴上三百万，五年一共赔掉一千五百万。
徐智明在2012年接受新浪科技采访时提到，其送货速度越快成本越低，按测试配送人员每天配送12-14单是没问题的。不过快书包的发展速度始终没有让配送人员的工作达到饱和状态，但给物流配送员工的固定工资却一分也不能少。
徐智明说，快书包没有足够资金改变配送模式，每年在人力成本上耗费的巨大资金让快书包在策略上有些"施展不开手脚"。
徐智明说，他十分欣赏e代驾的合作模式，即司机是兼职的，e代驾推送订单由司机接单，根据每一单会向司机收取信息费。
4、收费模式与资金链
2010年，国内电商竞争残酷，京东、当当网等均不收取运费，快书包只能跟上。另外在快书包发展初期，客单价并不高，如果收取运费将会流失掉大批对价格敏感的客户。但在后续的发展过程中，虽然快书包的客单价得到提高，但仍没有选择收取费用。
没有运费收入以及毛利润和客单量上不去都是导致快书包资金不充裕的原因之一。快书包的启动资金为300万人民币。
开始做图书配送，对于徐智明而言，一方面是熟悉的选择，一方面也有些被迫的成分，因为资金的限制导致快书包无法选择其他更合适的商品品类来销售。
除了极速送达外，快书包也尝试过1小时送药。失败的原因徐智明自己谈到了很多，除了配送模式外，1小时的理念在当时也有些超前，他还认为自己在移动互联网时代思路转变的不够快。
在快书包创业的几年内，资金运转始终不是很顺利。徐智明透露，2011年4月快书包曾与某投资机构签300万美元的投资意向书，不过在当年7月份该投资机构毁约。由于快书包已经拒绝了其他投资方，他们在随后的时间没能很快的拿到其他投资。
资金的匮乏让快书包没能在移动互联网大潮时兴起时，及时进军移动领域。
5、同类新兴公司的模式
对于快书包来说，其尝试过的很多模式在如今都成为了热门领域。最近兴起的很多公司身上或多或少都能看到快书包的影子，如爱鲜蜂、社区001、小区无忧、美国的Instacart等。
刚拿到2.1亿美元融资的Instacart主打快速配送模式，与快书包的模式有些类似。不同的是，这家公司一开始就收取运费，与配送人员采取的是众包的合作方式。
由于没有自己的产品，Instacart不需要自建仓库，而其主要购买内容则是被徐智明认为毛利润低的日常杂货。Instacart的主要收入来自于运费而不是货物。
爱鲜蜂的不同之处在于拉拢了大批社区里的便利店作为配送点，将普通杂货需求留给便利店自己配送赚取配送费，爱鲜蜂自己经营相对有特点的食品。
现在，这些类似的公司成为了风险投资的宠儿，但是趟路的快书包却因为没有后续资金的投入，而走投无路，被迫卖身。这让徐智明颇为感慨。他说，天时、地利、人和，对于创业者来说"特别重要"。
回望自己创业近5年来的经历，徐智明给创业企业提出了一点建议--必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。而对于自己的未来，他表示要看将来收购方的决定。
徐智明文章:到底是为什么我要出售快书包
快书包2010年上线，到2013年，总共获得了1600万元的投资，加上先期我自己投入的100万元，以1700万元的投入，运营七城市一小时到货的业务，确实面临着很大的资金压力。到2014年5月，因为资金紧张，我不得不裁撤了技术团队，希望保住一小时到货的配送队伍，以保持一小时到货业务。但虽然业务在增长，毕竟还达不到盈亏平衡，所余资金，也只够支持配送业务到2014年8月底。到9月初，我不得不在各城市一小时到货业务量均有大幅增长，北京业务已接近单城市盈利的情况下，忍痛裁撤了配送队伍，暂停了一小时到货业务，缩减规模，以待时机。
按照理性的考虑，可能那时就应该寻求出售快书包，但我还是有些舍不得，毕竟是自己中年创业一手建立起来的品牌，这个品牌已和一小时到货已经建立起天然的、稳固的联系，获得了相当大的知名度、美誉度，而且说句大言不惭的话，快书包还是近年这一波一小时到货风潮的引领者。确实舍不得，所以期待着新的机缘，能够重新在自己手上把快书包做大、做好。
几个月过去，虽有机缘，但我也痛感，如果没有新的资金注入，以快书包现有的资金能力，很难实现曾经设想的美好目标。所以，才痛下决心，正式寻求出售快书包。
快书包是个好品牌，是个有价值的品牌，作为一小时到货的代表性品牌，在新一波一小时到货的热潮中有巨大的潜力和想象空间;作为独立的电商品牌，也已经具备成熟的业务流程和运营团队，如果由有眼光、有实力的企业来运营，应该能够焕发出它应有的光彩。这是我下定决心，将快书包品牌托付出去的真正动因。
至于快书包公司目前的状况，可以肯定地说，除了不再做一小时到货，所有的业务都在正常开展……但是因为资金投入能力的限制，将快书包这样一个有价值的品牌局限在上述业务中，显然不是最理想的结果。我还是希望，在合适的机缘下，能够为这个品牌寻求到更好的发展路径和空间。
至于老徐我自己，是否在出售的范围内，不同公司希望的买法不同，有的可能希望我在打包出售范围，有的可能不希望我在，有的可能希望我作为顾问过渡一下。三种形式我都会完全配合。
